董小英：中国数字企业模型与演化【演讲实录】——天拓分享 - 北京云海游戏科技股份有限公司

董小英：中国数字企业模型与演化【演讲实录】——天拓分享

发布日期：

2021-10-28

以下内容是董小英教授在数字化百家讲堂的演讲，分享给大家。

分享主题：

一、回顾数字企业模型；

二、在近年企业数字化转型的研究中有哪些发现、感悟；

三、在未来发展中，如果借助数字化百家讲堂推进数字化转型的经验分享和知识转移。

董小英：中国数字企业模型与演化【演讲实录】——天拓分享

数字企业模型的基本逻辑

战略层。我们提出的数字企业模型的基本逻辑是这样的，当一个企业要推进数字化的时候，第一步要考虑数字化战略，包括领导人的认知，组建推进团队的方式，谁来负责，企业计划投入的资源，以及企业数字化战略与业务战略、商业战略之间的关系，企业愿意花多少时间来做这件事情。同时，要考虑数字化技术在企业未来的业务发展中到底扮演什么样的角色？

资源层。在确立了数字化转型战略之后，第二步要考虑投入哪些资源，既包括应该使用哪些技术，也包括到底需要配置哪些人才。在历年的调研中，人才既有数字化的领军人物，也有数字化的核心推动者，还有数字化的项目经理以及从事数据分析的人才。在不同阶段、不同行业，人才需求是不一样的，比如在数字化推进速度太快的企业中缺乏的是项目经理，在数字化推进相对较慢的企业中缺乏的是领军人才。

能力层。第三步要考虑企业数字化转型中的关键任务是将数字化技术与业务深度融合，即怎么把数字化的技术融入到企业的整个业务体系中。《变数》中用六个章节来陈述数字化生产、运营、营销、决策、创新和生态。我当时非常想加一个数字化仿真，但是两年前能够掌握的资料比较有限，在增强版里我们会把它补充进去。据了解，现在不少企业在研发阶段的数字化仿真都做得非常好了。

资产层。当企业把数字化技术和的业务能力融合在一起后会出现资产数字化，也就是数字孪生体系建设。数字孪生可分为两个阶段，第一个阶段是资产数字化。在数字化转型中，传统企业在数字化的投入时间、精力都非常多，因为大量的固定资产都是非数字化的。与数字原生企业不同（以互联网企业为代表），它们的资产天生就是数字化的，但是传统企业大量的资产，比如说厂房、生产的机床、设备、仓库以及供应链，都是传统模式，把这些资产一步一步数字化，需要长时间的投入。

第二阶段是让企业积累的数字化资产产生价值。一方面，价值是对传统业务、传统管理和领导者的决策进行赋能；另一方面，数字资产可以成为一个促使企业研发新产品、形成消费者洞察、甚至产品服务化的新增长来源，这时企业有机会寻找到第二增长曲线。这条曲线是数字化的资产赋能传统业务后开发的新增业务，使得企业具备数字化的创新能力。

我们在模型中还增加了数字化服务，特别是对于制造企业，从以产品为核心转向以客户为核心，提供大量的服务主导型服务。比如，企业既可以像服装定制公司，也可以像家装公司，在了解客户需求以后，逆向整合生产体系、产品体系，提供一站式的C2B服务。这是一个非常重要的发展趋势。

结果层。数字化转型要解决的核心问题，是通过数字化技术与企业业务和商业模式的深度融合，给企业带来的竞争绩效。我们发现，企业数字化转型的绩效不仅仅是财务绩效，还有客户满意度绩效，也有企业增长潜质绩效，最终还会增长到财务绩效上。但是财务绩效是有一定延迟性的，之前会是一些非财务绩效指标显现。很多CEO在实践中对于怎么向领导、向投资者说明数字化带来的结果，是感到很困难的。

我们基于数字企业模型开发一套综合评测系统。在每年和锦囊的合作中都进行了企业调研，目前已经积累了上千个企业的数据，结果都发布在白皮书上。从2018年到2020年，每年都会推出2-3本。在2020年发布的白皮书中，我们对企业数字化转型中的关键特征和发展趋势做了一个三年的对标研究，可以看出发展趋势的变化。有关这个问题，我在《数字化转型的十点洞察》课程中已有讲述，在我的公众号叫“老不董”上也进行了分享。

模型的最新进展。我们上述提到的数字企业模型是一个静态模型，并不完整，也不全面，很多要素还没有能涵盖进来，我们希望起到一个抛砖引玉的作用。今年我们在这个模型的基础上，开发了一个动态模型，研究数字化战略、数字化人才以及数字化技术中的哪些细化因素会对数字化能力构建和数字化资产的积累产生相关影响？在这些影响因素中，哪些会对企业的数字化的财务绩效和竞争绩效产生影响？尽管企业在实践和研究取得一定的成果，但是还需要实时动态追踪。

对数字化转型研究的倡议

数字化转型的研究应该是问题导向的，这样能帮助企业寻找到解决问题的思路。基于今年7月份对138家央企领导人的调研，我们发现企业的数字化转型已经从认知层面转到实操层面，大家开始关注数字化转型中有什么特别好的方法？转型中会遇到什么样的困难？应该考虑哪些顶层设计？有什么样的管理经验值得学习。特别是对于中小企业来说，他们希望用低成本的方式来解决数字化问题。毕竟现在经济形势受整个疫情的影响，企业面临的困难比较多，企业也都非常希望能够做数字化转型。

因此，这次我开设了百家讲堂，希望CEO、CIO和CDO们团结起来，拧成一股绳，分享经验和方法，帮助那些迫切需要这方面知识的企业，告诉他们这里有什么样的陷阱，有什么样的弯路，怎么能解决问题。如果真能有百家来分享，我相信知识会产生巨大的价值。

数字化转型面临的困难

一是人才短缺。人才短缺是企业数字化转型面临的最严重的问题，特别偏远地区，这个问题更加严重。现在有经验的年轻人才都在北上广深工作，人才短缺是当务之急。

二是高层领导的认识不足、重视不足。我最近在清华管理评论上写了一篇文章，讲到数字化转型中领导者的新实践智慧。在技术变革速度快、国际政治经济环境千变万化的情况中，存在大量的不确定性，企业的领导层需要新实践智慧来应对这种挑战，我们也希望对这个问题有一些更深层的研究。

数字化转型的趋势和特点

第一个是战略层面，企业数字化在企业发展中，和企业战略之间是什么关系？居于什么样的地位？企业战略和数字化战略的关系始终是一个有争议的问题。最近几年学术界很多人在国际上发表关于数字化转型的文章，认为数字化战略就是企业战略，甚至数字化战略会引领企业的战略。还有观点认为，企业战略把数字化战略作为子战略。很多企业，特别是央企国企，通常也是先做企业战略，再做数字化战略。

我用一个不太形象的比喻来形容企业战略和数字化战略的关系。第一种是父子关系，企业战略是父亲，这个是制定大方向的，数字化战略是其中的一个儿子。第二种是兄弟关系，企业战略和数字化战略是同等重要的。第三种是夫妻关系，是高度组合的共同体。

在父子关系中，进一步可分为三种关系。第一种是支持性关系，即着眼于某些场景和环节的数字化，数字化处于一个工具辅助的地位，这在很多企业中是非常常见的。其商业价值体现在解决某些管理痛点问题，比如财务数据的整合，提升内部局部流程的自动化、信息化，降本增效。

第二种是并列关系，这种关系会从价值链的横向和纵向做数字化的综合考量，特别强调企业横向价值链供应链和纵向价值链的内在协同。它会考虑整个产业链，追求的是整个产业链端到端的生产协作和整体的管控，格局更大。在并列关系的基础上，确保现有整体价值链的协同效率、安全性、可靠性。

第三种是引领性关系。以前企业并不具备或局部具备数据资产，但是现在要把数据资产作为一个关键性的战略要素来引领企业的发展。对于很多传统企业来说，通过平台建设、云、大数据，使它们跨越了传统企业的边界进入了新的第二增长曲线和新的商业空间，对企业的生态建设和商业模式的建设是一个全新的挑战。到了数字化创新的阶段，引领型关系不是父亲引领儿子了，而是儿子去引领父亲数字化技术，成为企业再造和企业进入新发展空间的主导性力量。

在对全球7家大型油气企业的调研中发现，它们的数字化战略并不是单一选项，几种关系它都会涉及到，一般是从支持性关系开始，随着数字化范围广度的深入和拓展，会向并列性关系和引领性关系演化。

讲到夫妻关系，我在“美的”的研究中感同身受。美的作为传统家电企业，在数字化转型中既要面临同业竞争，又要面临异业竞争，必须在两条战线上同时作战，挑战和难度非常大。美的在过去10年的企业战略是“产品领先、运营卓越，全球经营”，主要是应对同业竞争。它的数字化战略，从信息化建设632项目到双智战略、智能制造和智能生产产品，以及到全价值链战略、全价值链数字化，再到第工业互联网战略，是构建异业竞争中的新能力。在这里，企业战略应对同业竞争，数字化战略应对异业竞争，同时还有企业战略和数字化战略各司其职，相互配合，打的是一套组合拳。因此，美的的战略关系是一种夫妻关系，是高度组合的共同体。

第二个是风险层面，成功的企业能够用痛点驱动数字化转型，降低不确定性。

企业在数字化转型中的风险主要表现在三个方面，一是技术的不确定性，二是投资回报的不确定性，三是技术和业务能否融合的不确定性。领导者在下决心的时候往往会考虑风险，但是我们发现，成功的企业对数字化是非常脚踏实地、非常理性、非常务实的，是用痛点来驱动数字化转型。企业在数字化转型过程中，企业的最高领导层首先要给自己把脉，知道在不同的阶段哪些问题是阻碍企业发展的主要矛盾。根据企业的资源和能力，阶段性的解决这些矛盾。

以美的为例，最开始数据是没有办法整合的，系统是分散的，它通过632项目和统一原则，解决了管理数字化的问题。通过智能制造和智能产品解决了制造过程和制造产品的数字化问题。通过连接人、过程和设备，所有订单可以在三周内可视化完成，解决了价值链的数字化问题。如今，它可以根据客户的需求来做适度定制，根据市场变化来逆向整合资源，把这套系统开放给上下游合作伙伴，形成初步的工业互联网的连接生态，所以说这是痛点驱动。

第三个是科技融合层面，主要考虑战略融合、业务融合和技术融合。

一是战略融合，是对新能力和传统能力进行组合，比如对于钢铁企业，数据资源怎么赋能钢铁企业的管理和运作，组合和配比应该是怎么样的？线上渠道和线下渠道怎么去共存？

二是业务融合，如果说信息化只是局部的数字化，那么在数字化时代，怎么能够把原来的时间和空间孤岛连接起来，是一项非常艰巨的任务。只有在整个体系搭建完后，效率才能提高。

三是新老技术的融合，有不少企业原先有很多信息系统，现在这些系统要上云，哪些系统应该保留，哪些应该重构，每个企业情况都不一样，技术融合对CIO是非常大的挑战。CIO需要跨界，特别是在信息化领域深耕已久的CIO们更需要在数字经济时代大踏步地探索。

第四个是数字化转型做得好的企业重视系统能力构建。这类企业有一个核心特征，它已经在10年、20年甚至30年的时间里进行了一系列的管理变革，数字化转型只是这一系列化变革中的新台阶而已。如果传统管理体系没有做好，光靠一个数字化是不够的，这对很多中小企业来说是特别值得借鉴的。在企业发展的过程中，管理的变革，流程的变革，信息化的变革，组织的变革等等，每一个功课都不能少，都是没有办法去越过的。要有战略耐心，要一步一个脚印，扎扎实实的推进。

在系统能力构建上，我调研的很多企业非常重视质量管理，精益管理，系统化管理，流程的管理。由于他们早先做了大量投入，做了非常多的努力，在管理体系的建设上已经把企业打造成了一个高效能管理体系。有些创新产品和技术是可以通过并购完成的，但是也能看到，一些企业在数字化过程中还得回头补课，有些在补信息化的课，有些在补质量管理的课，而且数据管理是很难外包的，必须要靠自己的技术员工把整个数据体系搭建起来，这个是需要靠企业艰苦卓绝的努力才能够实现的。

数字化转型中需要的知识分享

目前社会有着非常广泛的需求，数字化转型将会成为整个社会的主导趋势和逻辑。有很多企业投资巨大，试错成本也非常高昂，我觉得中国企业的数字化进程需要一颗公益心，一份社会责任感，一种分享意识，来帮助那些老少边穷偏远地区的企业。大企业要通过分享知识经验，来带动中小企业的转型，可以从以下四个方面着手。

第一是在认知层让更多的人认识到改变观念的重要性，要把数字化战略的重要性提到一个更高的高度。

第二是科技主导，怎么用技术来再造业务，给业务带来新的增长空间，改善现有业务当中的局限和问题。

第三是数据驱动方法。很多企业现在还没有CDO这样的岗位，将来随着数据量越来越多，如果没有专有技术人才对数据进行挖掘，企业的数字化投资基本上打水漂了。我建议科技企业能够开发一些数据分析的可视化工具，帮助企业简化数据分析工作，通过集成力量来帮助企业，让数据真实地驱动决策，推动企业业务的转型升级。

第四是卓越运营，一个优秀的企业在环境出现很大的风险之时，运营体系的韧性是极其重要的。

在认知层战略领先方面，有两个突出难点。

一是怎么做价值预判，企业在数字化转型时怎么分析时间窗口，怎么用系统化的手段和工具做出这个决策。

二是怎么做风险管理。我相信这是很多一把手非常关注的问题。价值预判是前期认知，风险管理是过程管控。这两个问题要能解决好的话，投资回报问题就解决了。

在资源层的科技主导方面，无论第一产业，第二产业，还是服务业，没有一个企业可以在数字化转型中独善其身，它们都会在大潮中与众前行，或者被边缘化。数字化主要解决的核心问题是管理体系和运营体系，这些新技术怎么帮助产业进行价值创造。比如算法怎么和原有知识引擎结合，新技术怎么帮助这些大企业降低交易成本？怎么来助力传统的企业提供差异化的经营模式？这是第二个要解决的难点问题。

在数据驱动方法方面，现在可以把这些要素逐渐数字化，这些数字化怎么反哺业务？我在调研中发现，数据驱动是文化打造的过程，属于数据文化建设。最近谈的比较多的是数据治理、数据安全、数据确权，未来可能还有数据交易，数据定价，另外在技术层面管理能力也涉及到非常多的专业问题，这是今后知识分享的核心目标。

在卓越运营方面，很多企业在向互联网企业学习，搭建数据中台，业务后台通过数字化技术体系使数据脱离实体并聚合在平台上，这个平台既可能是个数据中心，也可能是一个数据中台，通过人工智能的技术对数据进行分析，深度挖掘，可视化。要通过数据大脑对数据资产进行智能分析和萃取，根据的业务人员需求和客户需求，这里包括相关利益者使他直接以推或者拉的方式进入服务前台，它可以是客户化的、定制化的、精准化的，也可以是可视化和动态化。

在这方面，传统企业有很多的困难，但是互联网企业已经积累了大量经验，互联网企业如果把数字化能力赋能给传统企业，他们一方面可以创造巨大价值，做对社会有贡献的事情。而且这也是全新的市场领域，在此基础上，企业会形成新的能力优势，而新的能力优势在既往传统的能力优势中是不曾体现的。

最后，数字化转型是一场马拉松。在这场转型当中，企业会发现有很多事情要做，大家要放平心态，保持定力和坚定信念，从企业的痛点开始制定数字化战略，不仅从某一个场景看问题，还要从更广阔的线性价值的角度看问题，引领我们从一个更加生态的网络面去看，同时把我们的视野放到新的空间里。我相信很多企业会逐渐走向这一步的，但是这个过程需要大家共同努力。在此我特别期待来自政府、企业和学界，以及技术提供商，在百家讲堂中贡献各自的智慧和实战经验，来助力中国企业高效地实现数字化转型。

我今天的分享就到这。期待今后有更多的CIO来分享他们的经验知识，也希望大家来宣传这门课，每个人都可以成为数字化转型中的专家，谢谢大家。?

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