董小英：CIO的战略领导力（三）——天拓分享 - 北京云海游戏科技股份有限公司

董小英：CIO的战略领导力（三）——天拓分享

发布日期：

2021-12-06

一、如何同时做好激进式创新和渐进式创新

我想讲一讲数字化转型到底是激进式创新还是渐进式创新。我本人这几年做研究用的是双元能力视角。渐进式创新是固守已有的产生现金流的业务，持续优化已有的管理经营体系。但是数字化能力的建设，开发一个新的应用或一个新的体系，它脱离了既有能力的轨道，要构建新的能力，这叫激进式创新。数字化转型的最大难度在于激进式创新和渐进式创新都要做，还要把两者集成在一起。

对传统企业的研究表明，80%的人都喜欢待在安全、稳定、可靠、熟悉的机制里，当激励机制对试错缺乏包容时，人们更回避激进式创新，结果大家愿意呆在稳定安全的舒适区里。

渐进式创新和激进式创新怎么能同时做？渐进式创新是奶牛，是产生现金流的，而激进式创新是饿狼，新技术应用、新的业务部门是烧钱的。我最近调研企业数字化转型数据表明，大多数中小企业数字化转型投资在500万以内，大企业对数字化转型的投入更多些。但是，在转型过程中，有限的资源怎么配置才是最佳选择？有的企业说我70%都投到饿狼区域，那是非常危险的；有的说我把10%投到饿狼，我说你的速度就慢了。

做渐进式创新，组织文化和价值取向像军队似的，但是做激进式创新，得有乔布斯这样的怪人，而且特立独行，有挑战和突破精神。做这两件事的人，思维不一样。一般愿意做激进式创新的人，愿意去折腾、创业、冒险，追求新鲜事物，这种特质的人在整个人群中不超过10%，这些人是不满于现状，求新求变的；而追求稳健保守的人在整个人群中占54%。

在中国，这两种人分别叫变革派和保守派。变革派解决企业未来发展的问题；保守派解决当下生存问题；不折腾没有未来，不稳健又没有现金流。因此，根据双元能力看法，这两种类型的人对企业都是非常重要的，组织中保守派和变革派相互欣赏，和谐相处，互相尊重。但在实践中，人们喜欢和自己风格一致的人，结果导致一边倒，不是保守派打到改革派，就是改革派打倒保守派，总之只能让一派上。

二、战略领导力：渐进式创新和激进式创新的关键

什么叫战略领导力？真正的领导力是你把一件事从无做到有，从小做到大，从弱做到强，这是领导力。战略领导力，在认知上有远见卓识、危机意识和差异化思维，在行为上喜欢关注一线、质疑假设、探求实质、适当冒险、平易近人、观察新现象、重视他人的意见，在学习上是多方位学习、永远学新东西，在组织设计上非中心化、强调对环境的适应性。

任正非具有非常典型的战略领导力，70多岁到山西一定要到矿底下去看看，一定要到一线去看。华为有蓝军制度，蓝军就是挑战红军，当不好蓝军的人不能当红军。华为开会的时候吵架会吵成一片，任正非能愿意听各种意见，因为在他看来，战略异见就是战略储备，具有一定意义。

在数字化转型当中，战略领导力在渐进式创新和激进式创新中都很重要。它要解决的痛点有哪些？

第一是信息孤岛和组织梗阻。数字化核心是联通和协同，每个人、每个部门、每个企业都是孤岛，而战略领导力的核心是开放。多设几个数字技术维护的烟囱是在强化孤岛，打破数据孤岛会遇到强有力的抵制。培根讲知识就是力量，按照今天的说法，数据就是力量。

第二是高昂的交易成本和隐性成本。组织越大，交易成本越高，以人和关系为主导的交易成本更高，比如信用成本，用什么供应商，用什么合作伙伴，怎么用数字化的手段把信用成本降到最佳？我到苏州的霍尼威尔去看，它的工厂车间里面都是大屏电视，屏幕上都是优秀员工排行榜，排行榜不是贴着照片选出来的，后面全是数据跟着的，数据自然生成排行榜，其中没有任何人为参与。数字化要做到这一点，关系就失效了，提拔谁重用谁，数据说话。

第三是难以量化的风险。跟一个董事长交流，他说最大的担心是风险。风险是可以可视化的，我在写思科那本书的时候，风险在思科有128个指标的，全部可以量化。

第四是管理末梢神经失能。所谓末梢神经失能，即总部不知道一线员工在干什么、想什么、做什么。一方面，一线员工最了解情况，这个东西能不能传上来，另一方面，指令能不能传到末梢神经那去。我去山东菏泽调研，村长用了智能手机以后，规定村民反映的问题24小时内必须解决，不解决村民可以一键报到镇上。此外，国家救济的五保户，名单要公示。中国很多问题，政府的政策非�：茫且坏侥┥疑窬妥哐蛭颐敲挥邪旆ùゴ�。

三、数字化转型中的难点

数字化绝对不是技术的问题，技术是数字化里面最容易的问题。组织的变革、人的变革是最难的问题。因此，CIO肩负的使命很大，对领导力的要求很高。

战略领导力在数字化转型和数字化创新中，实现从降本增效提速到创新的过程是融合、重构、跨界的，这个过程是数字化转型，不是数字化转行。领导力如何发挥作用，是我们关切的问题。

根据我对央企的调研，最大的问题是人才短缺、领导认识的不足。很多数字化转型是痛点驱动，有人问，董事长的痛点是什么？董事长上面的领导考核他什么，什么就是他的痛点。因此我们的CIO要学会换位思考。

另外调研发现，央企数字化转型方法论，具体怎么做，认识上已经统一了。数字化转型现在不是说想不想做，而是国家战略，必须做。到目前为止，CIO这个岗位还没有成为专门职业化岗位。现在又出了CDO，有两种说法，一个叫chief digital office，叫首席数字官，第二个叫chief data office，叫首席数据官，数字官和数据官的地位、职责非常不一样，我们年底将发布首席数字官报告。

CIO面临着岗位变革带来的挑战。如果公司设立了CDO，那CIO干什么？有些企业专门成立了一个智能制造办公室，CIO只是成员之一，但不再是领导者，在变革中CIO的岗位在重构，我们应该拥抱变化，不要固守在过去固有的职位上。在这个过程中CIO的战略领导力，要像董事长那样思考，像总裁那样行动，要把CTO、CDO团结在自己周围，最好变成自己的下属，成为信息化的主要推动者。如果不是这样，可能其他的人就上来了。在这个过程中，必须要更加深入业务，离业务更近、赋能业务、情商更高，而不只是守在幕后，管设备、管运维。

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